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作為青海省屬唯一國有大型農牧企業，青海省三江集團有限責任公司由國有農牧場企業和商貿企業整合重組而來。2003年三江集團成立之初，擁有大量農牧資源，產業基礎優勢明顯。然而，集團多家子公司計劃經濟烙印重、市場化程度不高，整合前連續多年虧損，一度讓企業背上了沉重的發展包袱。
隨著青藏高原生態保護力度不斷加強，市場競爭愈發激烈，三江集團傳統的企業制度和發展方式難以為繼。同時，核心競爭力弱、歷史遺留問題難以解決等矛盾日益凸顯。
抓住國企改革三年行動契機，三江集團通過加強頂層設計，完善現代企業制度建設，優化企業布局和經濟結構，聚焦主責主業，清理包袱負擔，這家國家級農牧業產業化發展龍頭企業逐漸走出了一條構建具有高原特色的現代農牧業產業體系的革新之路。
青海省三江集團門源種馬場的工人駕駛農機在油菜田里播種（無人機照片）。記者 張宏祥 攝
比學趕超 激發干事創業熱情
青海地處青藏高原腹地，是世界四大超凈區域之一，廣袤的高原生長著多種獨特的動植物，同時海拔高、日照時間長等獨特的自然環境和冷涼氣候，為青海發展特色農牧業提供了得天獨厚的基礎。
經過多年產業深耕，三江集團擁有控參股企業14家，其中農牧場6家，現代商貿加工企業8家，擁有土地總面積401萬畝，基本形成了涵蓋高原牛羊養殖和儲備、綠色油菜籽、青稞種植、高原飼草種植和繁殖、高原特色馬鈴薯精深加工等全產業鏈業務體系。
國企改革三年行動開展以來，三江集團率先出臺《國企改革三年行動黨建先行方案》，破解制約公司黨的建設高質量發展的瓶頸性問題，把黨的組織優勢更好轉化為競爭優勢、發展優勢，把制度優勢轉化為了治理效能。
如今，在三江集團下屬子公司，黨課走入田間地頭和草原牧場成為集團黨建亮點。三江集團各基層黨支部創新學習教育方式，按照基層黨員“工作在哪里，學習就在哪里”的理念，廣泛開展“黨旗在田間飄揚，黨徽在一線閃耀”活動，把學習教育安排在生產一線，不讓一名黨員職工掉隊。此外，在基層黨組織學習教育中，采取線上和線下相結合的方式，開展基層黨支部學習教育“曬成績”活動，形成了“比學趕幫超”的良好學習氛圍。
與此同時，三江集團推動黨建工作與生產經營深度融合。三江集團下屬的貴南草業開發有限責任公司是一家以種植業、草業、畜牧業為主的大型農墾企業，年產青稞、油菜等農產品數萬噸。貴南草業公司總經理助理、綜合管理部部長秦國柱介紹，過去，貴南草業公司的生產計劃調整往往只需通過管理層討論。“近年來，公司通過完善‘三重一大’決策機制等規章制度，把黨的領導融入公司治理、嵌入經營管理，通過制度明確黨組織的決策事項，黨組織前置研究重大事項。”秦國柱說，在黨建引領改革過程中，公司黨委有效參與決策，充分發揮管大局定方向的作用，農作物生產計劃性增強，根據實際情況調整種植品種和面積，使得產業結構日趨優良，產品市場競爭力不斷提升。
在貴南草業開發有限責任公司生產經營部工作多年的張丙倉對公司生產經營的變化感觸很深，他告訴記者，如今一線職工有了更多建言獻策的渠道，今年，結合上級決策和企業基層干部職工建議，公司及時擴大了油菜等作物的種植面積。
針對干部隊伍老齡化、技術水平普遍不高等短板，三江集團成立了人才工作領導小組，實施人才強企戰略，將內部培養與外部引進相結合，一方面推進經理層成員任期制和契約化管理，積極搭建企業內部學習提升平臺，組織年輕干部在集團各平臺掛職鍛煉，通過競聘上崗激發員工的工作積極性；另一方面，通過校園引才、社會化招聘等方式加強人才引用，在全集團形成了一股干事創業、拼搏趕超的良好氛圍。2021年，三江集團招聘錄用專業人才46名，通過人才引進和選人用人制度改革，打破了薪酬制度僵化和部分單位“吃大鍋飯”的現象，調動了一線職工的積極性。
貴南草業開發有限公司黨委書記、總經理周文書對集團在用人留人方面的變化感觸很深：“這兩年一線員工的收入明顯改善，現在公司每年辭職的員工數量大幅下降，人才隊伍穩定，企業的經營效益才能不斷提高。”
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三江集團湖東種羊場公司的羊群在天然牧場上覓食。資料照片
處僵治困 盤活資產2.1億元
受歷史原因影響，三江集團旗下全民所有制企業歷史遺留問題較多，制約改制的瓶頸突出。國企公司制改革，為三江集團卸下歷史包袱、轉型發展提供了難得的機遇。2020年啟動的青海國企改革三年行動明確提出，要在三年內全面完成國有企業公司制改革，即將傳統的全民所有制企業改制為符合現代企業制度要求、規范的公司制企業。
根據青海省國資委《關于全面完成國有企業公司制改革的工作方案》要求，至2021年9月，三江集團全面完成了對所屬牧工商聯合企業總公司、牧草良種繁殖場、門源種馬場等6戶全民所有制企業的公司制改革工作，建立起了符合現代企業制度的法人治理結構。2194名全民所有制企業職工轉換身份，與改制后的企業簽訂勞動合同，成為現代企業職工；完成了土地作價入賬工作，增加資產近71億元。
隨著公司制改革的步伐加快，國企員工安置和剝離辦社會職能等問題，由于牽涉的主體和問題較多，成為攻堅期的一大棘手問題。作為一家畜牧業國企，三江集團多家企業從成立起便接管了員工的一切，牧場農田既是生產場所，也構成了員工日夜生活的社會。
作為企業管理的一種手段和聯系職工的情感渠道，“辦社會”增加了企業的凝聚力，在特定的歷史時期曾收到了良好的效果，然而隨著市場化程度的提升，這種企業“辦社會”模式歷史遺留問題多，成了三江集團的負擔。
三江集團牧草良種繁殖場有限責任公司位于青海省海南藏族自治州同德縣，前身是一家農墾國有農牧場。農墾改革之前，牧草良種繁殖場運營管理著兩所學校和一家醫院。
“一些小區的房子里住著的早已不是企業職工，企業卻還需對水、電等提供補貼；企業辦的醫院、學校，受制于僵化管理，服務能力低下，卻讓企業每年補貼支出近千萬元。”牧草良種繁殖場有限責任公司董事長馬忠義說，企業“辦社會”的直接后果是，企業主要精力過多消耗在非主業上，無暇顧及生產經營。
對此，在國家政策的引導和支持下，近年來三江集團加快解決遺留問題的步伐，對所屬企業承擔的社會職能進行了剝離，為企業減負。相關數據顯示，近三年來，三江集團累計妥善安置6169戶“三供一業”人員、4663名退休人員；6所醫療機構和6所學校實現社會化轉型。
青海省國資委企業改革處處長田勇說，完成國有企業公司制改革，有利于從根本上解決全民所有制企業面臨的突出問題，改制后的公司轉換體制機制，與市場經濟充分融合，才能使企業活力和競爭力得到明顯提高。
2020年，為擺脫經營困境，三江集團采取清理處置、重組合并和兼并劃轉等多種方式，將12戶二三級子企業列入“兩非兩資”（非優勢產業、非主營業務和低效資產、無效資產）清理范圍；針對4戶“僵尸企業”實際情況，制定了“一企一策”的處置方案，完成了4戶“僵尸企業”的處置工作，盤活資產2.1億元。
“隨著‘兩非’‘兩資’清理，‘處僵治困’工作進入掃尾階段，集團公司初步形成高質量投入產出關系，使企業得以聚力于種植和養殖主業，進而釋放原本的資源優勢、產業優勢，企業核心競爭力顯著提升。”三江集團董事長馬榮華說，這為三江集團進一步深化供給側結構性改革，著力延伸農牧產業鏈條，構建現代化農牧業“種養加”產業化的戰略布局奠定了堅實基礎。
從全面分離“三供一業”，到啟動移交市政、社區、消防等公共管理職能；從教育、醫療機構移交地方，到探索離退休職工的社會化管理……阻礙企業發展的“攔路虎”“硬骨頭”被逐一掃除，重塑產業結構、參與市場競爭的空間得以大大拓展。
做強草種 厚植綠色循環底色
推進公司制改革是一項系統工程，必須與經營機制、激勵機制改革等措施配套推進，推進國企的公司制改革，更意味著市場化身份的轉變，意味其真正成為市場上的微觀市場主體。卸下“包袱”的三江集團立足自身農牧資源優勢和產業優勢，逐步開啟了探索引領青海農牧產業的高質量發展之路。
2016年成立的青海迅達冷鏈物流股份有限公司，起初以單純的冷藏運輸為主，由于冷鏈資源缺乏整合，經常面臨“吃不飽”困境。近年來，通過國有資產整合，這個企業和三江集團優勢互補，合作打造集商貿和物流于一體的綠色有機食品輸出平臺，實現“雙贏”。
“在近年來的國企改革中，推動傳統產業綠色轉型，培育和壯大戰略性新興產業，成為青海國有資本布局調整的著力點。”田勇說，通過優化國資布局、完善公司治理、推進混合所有制改革、成立國有資本投資公司等改革措施，是推動國資國企質量變革，實現經濟高速增長向高質量轉變的必要途徑。可以說，三江集團做了有益的探索。
記者注意到，2016年至2021年，三江集團營業收入從5.43億元快速上升至20.43億元，資產總額從15.8億元上升至100.75億元。
實際上，三江集團的綠色發展之路，遠不止此。
作為長江、黃河和瀾滄江的源頭，為保護和修復三江源生態環境，近年來青海省持續推進生態治理工程及人工飼草地建設，催生出了一個高寒耐旱、耐堿草種研發和草種產業市場。三江集團公司黨委副書記、總經理李向陽介紹，目前，三江集團建成30余萬畝牧草良種繁育基地，年產適應青藏高原寒冷干旱氣候環境的草種近1萬噸，占青海全省總產量的90%以上，不僅保障了全省草地生態建設草種需求，還成為西藏、甘肅等周邊數個省區生態建設用種的供種基地。
“我國是一個草業大國，商品草種每年的需求量為15萬噸左右，但同時也是草業弱國，大量草種依賴進口。”李向陽說，做強草種產業，服務青海生態治理工程，正在為三江集團綠色轉型提供持續的動力。
《青海省國有資本“十四五”發展規劃（2021-2025）》提出，堅持生態優先，立足資源優勢，推動省屬國有資本向生態農牧產業集中，構建現代特色農牧產業體系，青海將著力打造綠色有機農畜產品輸出地。據此，三江集團確定，今后一段時期將不斷優化高寒牧草、青稞、油菜等特色產品的育種能力，建立健全高原特色農牧業產業鏈，形成草畜聯動一體化、種養加工一體化等綠色循環模式，將企業打造成為青海綠色農畜產品輸出地建設的“火車頭”。
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